Motywowanie pracowników

Menedżerowie podejmując się wyzwań, nie zastanawiają się w pierwszej kolejności, w którą stronę skierować autobus, najważniejsze jest zabranie do autobusu odpowiednich ludzi, z którymi chce się współpracować [1]. Jednak pojawia się pytanie – co rozumiemy pod pojęciem odpowiedni ludzie? Według M. Buckingham, C. Coffman, odpowiedni ludzie to tacy, którzy nie wymagają ścisłej kontroli i dodatkowej zachęty, bo sami odczuwają wewnętrzną potrzebę dążenia do najlepszych wyników i tworzenia wielkich rzeczy[2]. Jednak motywowanie pracowników to proces ciągły i złożony. Wielki menedżer nie może zapominać w swojej codziennej pracy o motywowaniu pracowników, aby skutecznie realizowali swoje powierzone zadania. Nie można zapomnieć, że ludzie, którzy są zmotywowani, lepiej pracują.

Motywowanie pracowników jest stałym elementem zarządzania, a skuteczne motywowanie uzależnione jest od szefa. To od przełożonego uzależniona jest atmosfera w pracy, jest osobą kluczową w przedsiębiorstwie[3].

Kimże jest zatem szef? Jaka jest jego rola?

Jest to najważniejsza rola przywódcy. Przełożony musi inspirować swoich ludzi do odważnego działania poprzez pochwałę, potwierdzenie i otuchę, jak również kiedy trzeba – poprzez naganę i krytykę[4].

Wielcy menedżerowie doskonale wiedzą, że każdy pracownik potrzebuje innego sposobu motywowania, każdy ma swój sposób myślenia, traktowania innych[5]. Ich zadaniem jest wydobycie z każdego pracownika potencjału, tego co najlepsze dla niego, a także dla przedsiębiorstwa. To od motywacji działania uzależnione jest osiąganie rezultatów w pracy. Czynnikiem, który pobudza ludzi do działania, są potrzeby, a szerzej – chęć ich zaspokojenia[6].

Peter Drucker „dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością” – odnosi się do zarządzania przedsiębiorstwem poprzez cele. Wspólne określenie celów z pracownikiem, przekazanie mu swobody działania w określeniu celów, sposobu wyboru ich realizacji, może nas naprawdę zaskoczyć. Pracownik czuje się zmotywowany, a wręcz czuje, że stanowi jedność z przedsiębiorstwem.

Motywowanie pracowników w dzisiejszych czasach jest bardzo trudne. Wymaga od przełożonego wysokich kompetencji menedżerskich. Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie należy rozpocząć od jego celów strategicznych, do których należy dobrać i dopasować odpowiednie metody.

Często z uwagi na niezadawalającą wysokość wynagrodzenia, menedżer ma nie lada wyzwanie, aby motywować swoich pracowników aspektami pozafinansowymi, które nabierają dużego znaczenia. Poczucie spełnienia, docenienia, rozwoju swoich umiejętności daje pracownikowi pewność siebie, a także zachęca do dalszej pracy na korzyść organizacji.  Pracownik w codziennej pracy bardzo liczy na wsparcie przełożonego, który jest dla niego wzorem, a przede wszystkim osobą, która będzie potrafiła pokierować nim dalej. Nie jest sztuką w dzisiejszych czasach dać gotowe rozwiązanie pracownikowi, tylko tak pokierować nim, aby sam wybrał odpowiednie rozwiązanie. Pracownik ma czuć, że kierownik go wspiera w podejmowaniu decyzji.

Właściwa motywacja pozwala na realizowanie zamierzonych celów, a także sprzyja pozytywnej atmosferze w pracy.

Najlepszym podsumowaniem procesu motywacji jest stare chińskie przysłowie: „Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam, zaangażuj mnie, a zrozumiem”.

 

[1] J. Collins, Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, Warszawa 2007

[2] M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Warszawa 2009

[3] Patrz: M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Warszawa 2009

[4] N. Wolf, Błogosławiony, który odróżnia ziarnko piasku od góry. O chwaleniu, krytykowaniu i motywowaniu, w: N. Wolf, E. Rosanna, Sztuka kierowania ludźmi, Tyniec 2011

[5] M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Warszawa 2009

[6] M. Mazur, Motywowanie pracowników jako istotny element zarządzania organizacją, Social Sciences 2 (8) – 2013